A continuación, se presentará un relato que da cuenta de los resultados del análisis de la información producida en cada caso de estudio, en cada uno de los años que conformaron la investigación.
Escuela A
Primer año
El primer año de la investigación ocurrió durante la pandemia por COVID-19. En Chile, esto implicó que, por más de un año las escuelas funcionaron de forma no presencial, lo que coincidió con la llegada de la directora a cargo (al igual que el director de la Escuela B).
Según los entrevistados, luego de presentarse y reunirse con su comunidad, la directora enfatizó la importancia de asegurar la realización de clases virtuales, y gestionó los apoyos necesarios para que los profesores pudieran realizarlas.
En el ámbito pedagógico, potenció la colaboración entre los docentes para afrontar cambios en el proceso de enseñanza, considerando planificación, realización de las clases y la evaluación. Al mismo tiempo, solicitó dar prioridad a que existiera una adecuada respuesta a los estudiantes con necesidades educativas especiales, debido al contexto en que se desarrollaba el proceso educativo.
A la directora le gusta saberlo todo: PIE, UTP, convivencia, asistente de la educación, los profesores. No se había visto años atrás. Yo creo que uno de los factores que nos potenció fue esta organización que favoreció de todos los funcionarios de la escuela. Por ejemplo, a los profesores, cuando hay que entregar mercadería, trabajamos con los asistentes, no molestamos a los profes (Jefe Técnica Escuela A).
En el plano organizacional, se mostró abierta y transparente, fortaleciendo las dinámicas de comunicación en la comunidad e incluyendo de manera relevante a las familias, en cuyos hogares se implementaba el proceso educativo en ese año.
Para facilitar el desarrollo de los procesos, buscó adaptarse a las dinámicas existentes, lo que se logró con rapidez, según los entrevistados. Se mostró activa e interesada en enterarse y participar de los diferentes procesos de la escuela y buscó aportar a ellos mediante reuniones permanentes de coordinación. En esta rutina, así como en otras, mostró un trabajo metódico.
Yo conozco a la señora [directora], uno también ve en reuniones que es una persona que sabe mucho, que es súper metódica y que, de alguna forma, la práctica que ella llevó en una escuela grande la puede llevar a cabo también en una escuela un poco más chica. Entonces, siento que ella va a ser un buen aporte para la escuela (Profesora Escuela A).
Al finalizar el primer año, los entrevistados concordaron en que era posible identificar cambios. Se destaca la instalación rápida y eficaz de un procedimiento regular para las clases virtuales. Para que ello pudiera ocurrir, se logró poner en práctica una dinámica de trabajo de preparación y revisión de material pedagógico.
La rapidez de este logro, generó una mayor cercanía entre docentes y estudiantes, facilitando el proceso de enseñanza en un contexto complejo como el de la pandemia, y la incorporación de las familias en él.
Finalmente, la mayoría de los miembros de la comunidad señalaron que confiaban en los cambios que se estaban realizando y manifestaron su interés de apoyarlos.
Yo creo que se generó la confianza en 10 días. Eso fue fundamental, porque ella no nos conocía a nosotros y nosotros no conocíamos cómo era ella como directora. Entonces, generar esa confianza dentro de 10 días, que después nos fuimos todos para nuestra casa y teníamos que seguir trabajando, viéndolo por teléfono, por reuniones por Zoom, etc. Yo creo que eso, de alguna forma, permitió que esto se pudiera realizar (Profesor Escuela A).
Año 2
Durante el segundo año, la directora mantuvo las características del trabajo del año anterior y avanzó en otras iniciativas. En el ámbito pedagógico, propició la definición y delimitación de responsabilidades y tareas, con énfasis en el cumplimiento de horarios y en la regularidad de los procesos técnico- pedagógicos.
Un aspecto que fue relevado por los entrevistados es que la directora ha puesto una clara orientación hacia la tarea y los resultados, de forma detallista y organizada. Sin perjuicio de lo anterior, se valora que ello se realice considerando una preocupación por la calidad humana, de manera que los docentes no se estresen con los cambios definidos.
Yo creo que a la escuela le hace bien una figura como la señora [directora]. Hemos tenido nosotros los dos extremos, una dirección que era muy tajante, muy estructurada, que estaba casi al colapso y, al año siguiente, una dirección súper liviana, que al final era un desorden. Ahora, al organizar esta escuela con una persona que gestiona bien, que se maneja en todo lo que es pedagógico y lo administrativo, nos ha servido para enfocarnos e ir a la dirección que realmente necesitábamos tener (Jefa técnica Escuela A).
El segundo año se caracterizó por la incorporación y/o el perfeccionamiento de la gestión pedagógica. Mientras se extendieron las clases virtuales, trabajó en la implementación de una plataforma virtual, en procedimientos pedagógicos y en desarrollar capacidades de enseñanza. En paralelo, perfeccionó los dispositivos existentes para monitorear y aumentar la asistencia estudiantil.
Asimismo, se incorporaron estrategias en las asignaturas de lenguaje y matemática, considerando acciones de apoyo interno (acompañamiento al aula y evaluación) y la participación de entidades externas. Los entrevistados declaran que se invirtió tiempo y esfuerzo en la organización del trabajo técnico y la preparación del material pedagógico.
Además, se realizaron acciones específicas de apoyo a los estudiantes con resultados descendidos en las evaluaciones, incluso en algunos casos, con actividades en horarios especiales e incluyendo mecanismos de alerta temprana.
Tenemos el programa de alerta temprana, que es cuando ya está terminando, por ejemplo, en el mes, se le avisa que tales niños no están avanzando o participando (…). Entonces hay algunos niños que están reportando baja actividad académica y se va a ver qué está ocurriendo (Profesora Escuela A).
Habiéndose encauzado estos procesos, se planificó e implementó, sin grandes sobresaltos, la transición hacia la educación presencial.
También se buscó dar continuidad al énfasis en la participación de los estudiantes y las familias en el proceso pedagógico, para sostener un vínculo más estrecho con ellas.
Finamente, a nivel de gestión institucional, se realizaron los primeros cambios en el equipo de gestión, reemplazándose a la encargada de convivencia.
Los entrevistados destacaron mejoras visibles, diversas y rápidas en el segundo año. La clave de ellas estaría en la instalación de rutinas y procedimientos regulares. Por ejemplo, la rápida instalación de la plataforma virtual permitió definir claramente un método de trabajo y expectativas sobre el aprendizaje de los estudiantes. Se indica que ello benefició tanto a estudiantes como a docentes y familias y favoreció en ellos un mayor interés y motivación por su labor.
Otro ejemplo de procesos que generaron una rápida instalación y la evaluación de un cambio positivo fueron los ajustes al acompañamiento y retroalimentación docente, la que logró implementarse con más regularidad y menos burocracia.
El director anterior era en extremo muy relajado, él tenía la filosofía de que cada uno adecuaba sus tiempos (…). La directora hizo este año un acompañamiento en que nos pidió que grabáramos una clase y ella se dio el tiempo junto a la UTP de juntarnos. Se juntó con el profesor, vieron esa clase, y en base a esa clase, fueron haciendo observaciones positivas, negativas, nunca con el afán de criticar sino más bien contribuir a una mejora. Yo lo encontré muy muy positivo (Profesor Escuela A).
Otra práctica que se convirtió rápidamente en rutina, fue el reforzamiento estudiantil. Se indica que hubo un período corto en que esta tarea fue más difícil, pero que luego se lograron organizar adecuadamente las instancias pedagógicas planificadas.
En el segundo año de la gestión de la directora se identificó un mayor interés por parte de la comunidad por matricularse en la escuela.
Año 3
El tercer año de gestión de la directora nuevamente estuvo marcado por un conjunto de iniciativas, especialmente para profundizar decisiones anteriores y para la incorporación gradual de otras.
A juicio de los entrevistados, la directora ha sostenido una labor marcada por el orden y organización, dentro de lo cual el ámbito pedagógico ha tenido un rol central. Por ello, definió avanzar en el énfasis en lenguaje y matemática y en las acciones de reforzamiento, para lo que se implementó una sala especial.
En línea con lo anterior, se realizó una reorganización del primer ciclo básico, modificando roles docentes para fortalecer el acompañamiento a los estudiantes con mayores dificultades de aprendizaje. Asimismo, robusteció el equipo psicosocial de la escuela, incorporando un currículum complementario, abordado en los recreos y con un taller de música. Adicionalmente, ideó un ciclo de charlas de visitas externas, con el propósito motivar a los estudiantes con su aprendizaje y futuro.
En la organización del primer ciclo, incorporamos a una profesora que es relativamente nueva en la escuela y le dimos la misión del primero básico. También se gestionó la dupla psicosocial. porque hasta el año pasado teníamos solamente una trabajadora social, ahora tenemos una psicóloga en la dupla. (…) Hemos ido implementado la escuela con distintos espacios que han permitido a los niños tener mejores opciones (Jefa Técnica Escuela A).
Siguiendo con la lógica del año anterior, la directora hizo modificaciones sustantivas, pero dosificándolas. Al mismo tiempo, mantiene un foco en aspectos básicos, como la distribución de horarios y la optimización de los tiempos. Esto último generó controversia, porque algunos docentes lo vinculan con mayor estrés. Pese a esto, la directora mantiene una preocupación por estar disponible, resolver problemas, comunicar y motivar hacia la mejora.
En el tercer año de la investigación también se identifican mejoras en la escuela. En el plano pedagógico, los entrevistados concuerdan que el énfasis en lenguaje, matemática y el reforzamiento está generando efectos positivos en el aprendizaje. Así lo pudieron observar con los resultados de la evaluación interna y la evaluación formativa que realiza el Estado chileno (Diagnóstico Integral de Aprendizajes [DIA]).
Sí, con muy buenos resultados porque son niños que llegaron en marzo, cero lectura, ahora leen, comprenden la lectura, entonces son logros bastante significativos para los chicos y eso lo logró la directora también por estos dos docentes que realizan este reforzamiento (Profesor Escuela 1).
Según se menciona, tanto la dinámica de trabajo y los logros obtenidos han producido un efecto positivo en el ánimo docente y estudiantil, un mayor grado de adhesión y una mejora en la claridad y delimitación de roles y funciones. Además, se vislumbra un aumento de la interacción y ayuda mutua entre docentes. Lo anterior no implica, sin embargo, que existan algunos docentes que mantienen una actitud de resistencia frente al proceso liderado por la directora.
Se cumplen los horarios, se hace trabajo colaborativo, las educadoras diferenciales hacen su pega, las asistentes hacen su trabajo, los estudiantes hacen su jornada, se hacen las planificaciones, pero hay igual hay un poco de resistencia (Profesora Escuela A).
La mejora de la actitud de los estudiantes se refleja -a juicio de los entrevistados- en una mayor participación en el proceso pedagógico, así como también en el rol más presente de los apoderados.
Además, se siguió observando una tendencia al alza en la matrícula, así como también se reconoce que la escuela ha mejorado visiblemente su aspecto y que cuenta con nuevos espacios.
Escuela B
Año 1
El director de la Escuela B asumió en condiciones temporales e históricas similares a la directora de la Escuela A. La única diferencia es que, en este caso, el director era conocido en la institución, pues en el pasado había cumplido la función de inspector general.
Dentro de ese contexto, a su llegada fue visto como enérgico y con interés en realizar cambios en la institución. La nueva autoridad privilegió la necesidad de definir y especificar los roles y las funciones de los diferentes funcionarios del liceo, lo que se definió como un aspecto fundamental para avanzar en su mejora.
Yo creo que quería ordenar la casa y que, tras un breve diagnóstico, se dio cuenta que había falencias en el liceo, no graves, pero que sí había que darle punto, canalizar el orden en cuanto a funciones, en cuanto a la infraestructura también, mejorarla un poco, porque sí ha habido ciertos déficit que en su tiempo no se atendió como correspondía (Docente Escuela B).
En el plano pedagógico, el director optó por delegar ese trabajo en la jefa de técnica, tal como lo había hecho el director anterior
La verdad es que las decisiones las he tomado básicamente yo. He presentado mis propuestas al equipo y ellos las han aprobado. Pero, las decisiones, han sido mías (…) Coordinar un horario de trabajo, coordinar, cuánto trabajo se va a dar, formular una propuesta de evaluación distinta para este año (…). Y, bueno, en ese sentido sí he sentido el apoyo del equipo, he sentido el apoyo del director (Jefa Técnica Escuela B).
Desde el plano personal, los entrevistados indican que la energía del director está presente en diferentes espacios del liceo, en tareas domésticas, en mostrarse receptivo a propuestas, opiniones y reacciones de los equipos. Su carácter fuerte es un atributo valorado por los docentes.
Respecto de los cambios en el primer año, los entrevistados destacan avances en un ordenamiento de las funciones y una mayor claridad en roles, lo que ha generado una conformidad generalizada. Otro logro valorado fue el aumento del número de integrantes del equipo de gestión del liceo, incorporando a otros profesionales con roles de coordinación.
Como resultado del cambio de director y la apreciación de su actitud activa y presente, los miembros de los equipos más cercanos se manifiestan afiatados entre sí, motivados y proyectando mejoras para el futuro.
Para mí ha demostrado un liderazgo, en el sentido de poder generar este diálogo para mostrar su plan, no impositivo. Entonces, cada coordinador ha replicado esta información (…) Creo que, con respecto a los roles y funciones, ha avanzado hacia un trabajo más personalizado. (Docente Escuela B).
Año 2
El segundo año del director evidencia una continuidad en el foco y el abordaje de su rol. Los entrevistados concuerdan en que él percibe y actúa para que el liceo se encuentre en funcionamiento, especialmente intentando que los diferentes integrantes de la institución hagan lo que tienen que hacer. Para ello, el director mantiene la prioridad definida en el año previo (roles y funciones).
Es que yo creo que él hace todo lo posible por tratar de resolver los problemas que a diario nos pasan y los conflictos que se han ido dando, que han sido muchos, ha tratado de irlos resolviendo; independiente de su carácter (Docente Escuela B).
Otro énfasis es la existencia de condiciones materiales u objetivas que son necesarias para que el liceo tenga un funcionamiento regular. La decisión más relevante fue tomar la decisión de cerrar los talleres que el liceo dispone para la enseñanza de las especialidades técnico- profesionales, hasta que no se cumplieran condiciones básicas de seguridad. Esto, pese a que el liceo no dispone de recursos propios para hacer las mejoras y que la institución administradora no ha invertido al respecto por un largo período. Incluso, se manifestó en contra de retomar clases presenciales hasta que se hicieran las reparaciones solicitadas.
Como hito, yo creo que uno de los que marca tal vez una diferencia en el caso de su gestión y de esta autoridad que tiene, es el hecho de que se haya insistido mucho en la no vuelta a la presencialidad sin que se solucionen los problemas de infraestructura graves que tenemos en el Liceo. O sea, él no va a arriesgarnos, ni a los profesores ni a los alumnos, para que volvamos a trabajar en condiciones de inseguridad y de riesgo vital (Jefa Técnica Escuela B).
En el plano pedagógico, los entrevistados no observan cambios. Vislumbran que la Jefa técnica sigue siendo quién lidera y organiza el proceso de enseñanza- aprendizaje y que el director sigue sin involucrarse mayormente.
Por su parte, el director promovió que los funcionarios de mayor edad se capacitaran en el uso de tecnologías, mientras aún existía enseñanza a distancia. Sin embargo, él no participó de esta formación y solicitó asistencia en esta materia.
Desde el plano de las actitudes del director, los entrevistados indican que se mantiene enérgico, interesado en todo lo que ocurre, buscando ser rápido y eficiente en la toma de decisiones. Sin embargo, en este año se vislumbran cambios en la valoración que algunos entrevistados tienen de su carácter y de los efectos que ello causa en el funcionamiento del liceo. Se indica que se ha vuelto más vertical y menos colaborativo y que se hace más difícil hacerle retroceder de alguna decisión, aunque esta haya sido contraproducente, lo que empezó a generar roces con el personal.
Es importante consignar que, durante este año, el director manifestó de forma pública su interés de jubilarse en el corto plazo. Esto implica que no se proyecta en el liceo y que, según una entrevistada, ello ha afectado en cierta ansiedad por logros rápidos y dejar un legado de su gestión.
Yo creo que al Director le juegan 2 cosas en contra. Una es que él se acoge a retiro y yo creo que está muy ansioso por conseguir cosas (…). Entonces, esta ansiedad por dejar huella le juega en contra. Yo lo veo estresado, lo veo inquieto, lo veo molesto, lo veo como decepcionado, él en general es cordial, a pesar de que su trato es muy rígido (Docente Escuela B).
En términos de cambios conseguidos, en este año se entremezclan valoraciones positivas y negativas. Hay consenso en que no se observan grandes mejoras educativas y que en ello tiene que ver que él no asuma ni sea visto como un líder pedagógico. Tampoco se evalúan cambios positivos en asistencia de estudiantes y en matrícula.
Yo creo que a lo mejor podría haberse avanzado un poco más en los procesos pedagógicos, de enseñanza y aprendizaje, de ver al Equipo de Gestión en el aula, cosa que yo esperaba que sucediera y no sucedió y no creo que suceda ahora que estamos terminando el año. Se suponía que era nuestro énfasis (Jefa Técnica Escuela B).
Se valoran de manera positiva las mejoras administrativas implementadas desde que asumió el director. Los entrevistados indican que ello ha implicado cambios positivos, aunque sean más bien específicos.
Año 3
En el tercer año del director, los entrevistados visualizaron una serie de dificultades.
Desde el punto de vista de sus acciones, en al año que ha transcurrido aún no se reabrieron los talleres, pese a que el director siguió realizando diversas gestiones, sin éxito.
En lo pedagógico, los entrevistados no ven cambios respecto de prácticas de años anteriores, con el director alejado de estos temas. A juicio de los entrevistados, ese es un indicador que él no vislumbra el proceso de aprendizaje como una de sus principales responsabilidades.
Él estuvo bien, en el sentido de dirigir el camino a un solo propósito, que era arreglar los talleres (…) y creo que fue valiente. La parte mala es el desconocimiento que él tiene de gestionar un colegio completo desde el punto de vista de un plan acorde a nuestro proyecto educativo institucional, entonces la gestión era muy antojadiza (Docente Escuela B).
Con el transcurrir del tiempo, los entrevistados observan que los esfuerzos del director son desordenados y que se vislumbran como arrebatos personales, indicando que sigue enfatizando los roles y las funciones y la mejora de los talleres.
A lo anterior, se agudiza una evaluación negativa del trato del director hacia sus subordinados, de un estilo vertical para dirigir, como la toma de decisiones inconsulta.
Lo negativo ha sido tener que acostumbrarnos a un director con un estilo de liderazgo totalmente distinto, el estilo de [Director] es un estilo autoritario, dictatorial, patriarcal (Docente Escuela B).
En este período se robustece una percepción de cambios negativos en el liceo. Se indica que estos se precipitaron desde el retorno de los estudiantes a la presencialidad, pues hubo una gran pérdida de matrícula (debido a que no cuentan con los talleres para las especialidades técnico profesionales), no pudieron mejorarse los resultados de asistencia y se vivieron importantes problemas de convivencia estudiantil, incluyendo una riña que terminó en una balacera.
Nosotros hemos bajado la matrícula casi en 200 alumnos. El día 17 de marzo hubo una balacera acá afuera, en donde participaron varios estudiantes y hubo creo como 10 expulsados. Eso provocó un antes y un después. Tenemos muy baja asistencia: 70% mensual, cursos que tienen 50% de asistencia, mucha fuga de matrícula después del 17 y a propósito de que no hay talleres (Jefa Técnica Escuela B).
Pese al interés del director de normalizar el funcionamiento del liceo, en la práctica ello no ha ocurrido en las cosas más fundamentales, como la asistencia y la estructuración del proceso pedagógico. Como resultado de ello, los estudiantes cuentan con pobres resultados de aprendizaje.
A esto se suma de parte de los equipos una sensación de desorganización, descoordinación y de falta de una ruta para avanzar, afectando la motivación de la comunidad, que perciben que no hay mejoras y que tampoco hay ideas claras para hacerlo.
No tenemos claridad de nada, no tenemos la menor idea de lo que va a suceder con nosotros y eso también provoca incertidumbre y también te limita la movilidad en relación a lo que quieres hacer (Docente Escuela B)
Como resultado de lo anterior, los entrevistados indican que los miembros del liceo han retornado a las prácticas de esfuerzos individuales por tratar de hacer algo para mejorar la situación. Dentro de este escenario, el equipo de colaboración del director decide tener un grupo propio de WhatsApp, para coordinarse entre ellos, sin mediar el director, pues estiman que su participación dificulta la eficiencia y calidad de los procesos de gestión.